每个人都是管理者，可能是公司的管理者，也可能是自我的管理者。这本书诠释了成为卓有成效的管理者的主要步骤，虽说实践出真知，但知识确是基础，可以让我们更有针对性地去做到卓有成效，实现自我的有效性，打造组织的有效性。

现代社会人读书的时间也是宝贵的，我们带着问题去读一本书，也是更高效的一种方式。本书的内容主要解决以下3个问题：

一、如何理解管理者

德鲁克说管理是一门博雅技艺，因为管理关切的是知识的根本、自我认知、智慧和领导力，也是技艺，管理是实行和应用。他主要包含了以下几重含义：

第一，管理的最根本问题，是管理者和每个知识工作者怎么看待处理人与权利的关系。管理者只是因为知识、能力被授权，他不能按照自己的意图去操纵和控制自己的同类，只有意识到这一点，管理者才会时刻检讨自己，甘愿把自己置于外力强制的规范和约束之下。

第二，人性是不完美的，但是人彼此平等，都有自己的价值和创造能力，都应该被尊敬，被鼓励去创造。管理者是否能够做到相信这一点呢？

第三，在知识和社会型组织中，每个人都是管理者，都可以凭借自己的专门知识对他人和组织产生权威性的影响，但是权利必须和责任捆绑在一起，一个管理者是否负起责任，就用绩效和成果检验。绩效和成果不仅对组织重要，也对员工的心理产生影响，如果一个管理者能够持续解决现实问题，为下面的员工做表率，那么员工自会认同，受管理者的影响得到成长。反之，则仅仅只是依赖和服从管理者的强权，而不能做出实质性的贡献。

第四，管理者除了取得绩效和成果可量化的经济指标，能否同时帮助员工在品格和能力方面得到提升呢？只有这样，组织中才会涌现出一些年轻的优秀骨干、内部管理者。

第五，管理的技能在于-产生绩效和成果，主观艺术在于-人的管理。

二、为什么管理者必须卓有成效

管理者在其位谋其政，组织聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效，否则就对不起他的组织。

在一个现代组织中，管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。

管理者本身是最重要的知识工作者，管理者的水平、标准、对自身的要求，都对其周围的其他知识工作者的激励、方向和风险，具有决定性的影响。一位管理者如果在工作中长期不具有有效性，没有成就，那么他对工作的热情就会消退，成为办公室朝九晚五消磨时间的人。

今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，组织是实现自己的人生目标的工具，只有管理者的有效性，才能使两者相辅相成。

因此，管理者的有效性是对组织发展最重要的贡献，管理者若能卓有成效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高，进而可以吸引优秀的人才，内部既有的人力也将获得更大的激励，做出更大贡献。

三、如何做到卓有成效

既然管理者的有效性如此重要，如何做到卓有成效呢？作者给出了5个方面的训练要求。

1、掌握自己的时间

管理者要想做到有效性，避免沉迷于事务性工作，必须留出可以整块运用的时间用于处理重要事务。

首先管理者需要记录好时间的使用情况，分析时间记录。

找出什么事不必做，于管理者最终所需要达成的成果无助。时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果。管理者是否浪费别人的时间，譬如召集不必要的人员参加会议。

其次，消除浪费时间的活动。

找出因缺乏有效制度或远见而产生的重复性危机，造成时间的浪费。

避免人员过多造成的时间浪费，一件事情由多个人去执行，避免花过多时间协调所谓人际关系。

避免由于组织不健全造成会议太多，谨慎设置岗位，避免一个职位做的工作分散到多个部门，造成职责混乱。

找出信息功能不健全所造成的时间浪费，比如工作中配合部门所需要的东西没有明确的标准，造成重复工作。

最后，在做出记录和分析以后，管理者就可以了解自己可以集中支配的时间，即使没有留出大段时间可供支配，也可以将由管理者自行支配的零碎时间集中起来，用于处理重大事务。

2、着重于贡献

管理者有效性的关键在于重视贡献，这样才能使管理者注意力不为本身技术和部门所限，能看到整体绩效，更加重视外部世界，会考虑自己技能、专长、作用以及所属部门与整个组织及组织目标的关系。

重视贡献表现在以下三个方面：①自己的工作，包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响；②自己与他人的关系，包括对上司、同事与下属；③各项管理手段的运用，例如报告或会议等。

管理者有必要了解别人需要什么，能理解什么，发现了什么。管理者也有必要使自己的专业知识能为人所用，有责任让别人了解自己。

对于工作中难以避免的人际关系，有效的人际关系也应该着眼于贡献，满足互相沟通、团队合作、自我发展、培养他人的条件。

现实工作中，大多数组织中上司和下属之间的沟通仅仅是单项沟通，一个以贡献为重的管理者肯定期望下属也能以贡献为重，会着眼于上司下属的双向沟通，他会问：我们的组织和我，期望你做出什么样的贡献呢？如何使你的知识和能力得到最大发挥？管理者可以鼓励下属自己设定目标，管理者提出建议，建立有效沟通。

强调贡献在有助于横向沟通的同时，也能促成团队合作，可以提高大家对任务和沟通的认识，鼓励大家都为同一目的而奋斗。

个人发展也有赖于重视贡献，在工作中，个人如果优先思考组织期望自己做出怎样的贡献，思考自己需要怎样的自我发展，学习什么知识技能才有助于组织的贡献？如何运用自己的才能，设定自己进步的标准，长此以往，个人根据自己设定的目标和要求会逐渐地成长。

重视贡献的管理者必会同时启发他人寻求自我发展，管理者设定的标准不是自己认定的标准，而是以组织任务需求为基础的标准，以此鞭策下属不断自我发展。

管理者做出贡献，必不可少的管理手段，是召集各部门的会议，既然强调管理者的有效性，那么会议也应强调有效性。有效的会议应该在召开前就想清楚会议的目的，和所要达成的贡献，会议进行中仅仅围绕主题解决问题。

3、充分发挥人的长处

有效的管理者能够使人发挥其长处。为实现目标，必须用其同事所长，用其上级所长，用其本身所长。

管理者首先对下属的工作负有责任，掌握了下属前途发展的权利。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，对其职权和地位的责任。

管理者还要想办法充分发挥上司的长处。管理者要发挥上司的长处，不能够靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。我们可以这样提问：上司究竟能做好什么？有过什么成就，发挥他的长处他需要知道什么？需要我完成什么？

管理者在向上司汇报工作或者提出建议时，应该首先明确管理者是属于倾听型的还是读者型的领导，然后根据上司的特点准备相应的材料，依据上司的习惯陈述意见，这样在与上司沟通交流时才能够更加顺畅。

4、要事优先

管理者要做的贡献太多，而时间有限，所以越是需要集中精力努力做好重要的事。

管理者必须摆脱没有价值的过去，经常检讨自己的计划，定期审视当前的计划或活动，抛弃那些不再有产出的事情。

管理者决定优先次序的主要原则在于：要做到重将来不重过去；重视机会，不能只看到困难；坚定选择自己的方向；目标要高有新意，不能只求安全和容易。管理者面对很多工作的时候，应该有勇气把主要精力集中在当前正在进行的真正该先做的工作上。完成一件事后，再根据实际情况的变化决定下一步的优先事项。

5、做出有效的决策

作为管理者，一个重要的任务就是需要作出决策，决策的重心在于合理的行动。

决策的主要要素在于以下5个方面：

（1）了解问题的实质，经常性的问题要通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

（2）应找出问题的边界条件，了解决策的目标是什么，最低限度应该达到什么目的，满足什么条件？

（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，方案必须满足哪些条件，再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期决策能被接受。

（4）决策方案应兼顾实施，让决策变成可以被贯彻的行动，这个是决策的重心。决策化为行动还有两个关键问题，①谁应该了解这项决策？应该采取什么行动，什么样的行动才能使执行的人可以开展执行工作？行动的对象是谁？②决策行动还应该与执行人员的工作能力相适应，推行决策的执行人员必须能化决策为行动。③公司必须配合改变绩效的衡量及标准和有关激励的制度。

（5）执行过程中需重视反馈，印证决策的正确性及有效性。管理者应建立信息反馈机制，以便对预期的效果做出实际的印证。

在明确决策的主要几个要素之后，我们也要明确怎样能使一项决策做到有效呢？

有效的管理者应该考虑不同的方案，好的决策，应该以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和判断中做选择。重视反面意见，才能保护决策者不沦为组织的俘虏，避免似是而非的看法，才能得到替代方案以供管理者选择。

管理者本身在组织层面上也起着积极的示范作用，管理者要想卓有成效，必

须有自我提高的意识，增进知识和技巧，培养新的工作习惯，而不是一成不变。管理者若能卓有成效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高，也能够吸引优秀的人才加入，从而形成良性循环。